好领导都是忽悠大师


(suibiantell) #1

什么是领导能力?这是一个价值连城的大问题:因为每个组织,小到一支足球队,大到一个国家,都需要出色的领导人。每年全世界各个公司和组织花在培训管理人员,提高他们领导能力上的开销大约为500亿美元。但这同时也是一个非常难以回答的问题:因为每个人对于什么是好领导这个问题的答案和理解都不尽相同。

在全世界几乎所有的大学商学院里,都有一门管理课。里面教授的内容就是:如何成为一个好的Leader。一般来说,教科书上的”好领导“教程是这样的:

1)一个好的领导,要做到和下属有效沟通。领导不能掖掖藏藏,而是要对下属开诚布公。没有人会支持一个满嘴跑火车的忽悠大师。

2)一个好的领导,要以身作则,身先士卒。遇到困难,领导应该冲在第一线。遇到奖赏,领导应该先把好处给先下属们,自己则留在最后。

3)一个好的领导,要懂得谦虚。如果有过错发生,领导应该首先自我反省承担责任。而在论功行赏的时候,领导应该先把荣誉让给下属。

这个单子还可以继续列下去。相信上过大学商学院课程或者MBA课程的朋友们都会有所体会。

问题是:这些书本知识有用么?照他们的说法去做,我们是不是就能成为一名出色的领导呢?

在回答这个问题前,让我们不妨先在现实中找几位出色的领导分析一下,看看他们是否符合上面书本中提到的好领导的形象。

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拉里埃里森(Larry Ellison)是美国公司甲骨文(Oracle)的创始人和CEO。根据美国福布斯杂志的估算,埃里森在2016年10月的个人身价为480亿美元(http://www.forbes.com/profile/larry-ellison/),位列全球第五位。

埃里森曾经说过:在竞争激烈的信息科技产业,如果想要争得客户,那么有时候你不得不在自己的宣传上面耍些小花招。这里的小花招是指:如果你还没有这项产品,但你为了赢得客户的芳心,可能需要提前宣布自己已经研发出了那项客户想要购买的产品。

在被记者问到埃里森是否为了提高销售而撒谎这个问题时,一位和埃里森工作关系密切的副手回答说:埃里森有个小毛病,他在说话时时态运用不太准确。比如说一项产品,我们明明应该用将来时(即这项产品将会被实现),但埃里森喜欢用完成时(即这项产品已经做好了)。

根据彭博社报道,在美国联邦调查局FBI的一项调查档案上,提到了苹果公司的创始人史蒂夫乔布斯(Steve Jobs)的为人。档案上写到:有不少人报告说乔布斯有喜欢夸张的毛病。很多时候,乔布斯会将一些基本事实极度夸大以达到他的商业目的。

这样的例子还有很多,限于篇幅我就不在这里一一列举了。问题在于:商场上的忽悠大师,确实能赢得更多人的信赖和支持,从而增加他们成功的机会么?

美国学者Kagle在一篇学术论文(Kagle, 1998)中指出,在我们的生活中,谎言是必不可少的一部分。这些”善意的谎言“,能够化解人和人之间的矛盾,起到让更多的人过的更舒坦,更安心的作用。如果我们仔细想想,就会发现自己在日常生活中几乎无时不刻不需要几个谎言。如果孩子或者至亲病的很重而因此非常担心,我们会告诉他们没事,很快就会好起来。

在很多时候,我们很多人需要的不是真相,而是士气,鼓励和安慰。因为很多时候真相是很残酷的,而很多人根本没有勇气去面对真相。当我们拿着自己花了两天写好的一篇文章去给别人看,让他们给点意见的时候,我们真正需要的并不是别人诚实的意见,而是他人的赞誉之词。

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另一位美国学者Lindsey(Lindsey, 2011)在其发表的学术论文中指出,对别人的操控能力(Manipulative Power)对于一个人的成功来说是必不可少的最重要能力。所谓众人拾柴火焰高。要想获得事业上的成功,一个人就需要能够赢得一个团队的信任和支持。一般来讲,一个人最需要支持的时候,恰恰是他最落魄的时候:他没有钱,也没有其他好处可以给那些支持他的人。马云在创办阿里巴巴的时候,能够给他的十八罗汉的东西是很少的。但是如果没有马云的领导力和凝聚力,阿里巴巴这样的成功是无法想象的。

同时Lindsey也指出:事实上每个人都会忽悠。而一个优秀的领导,跟一般人比起来的过人之处就在于:他忽悠的更多,而被戳穿的次数更少。

有时候领导的忽悠也不能全怪他们。美国学者Woocher指出(Woocher, 1977),我们在做回忆的时候,经常会受”选择性回忆“这样的行为偏见的影响。大多数人都会选择记住那些让自己开心的成功一刻,而同时刻意选择忘记那些伤心的往事。一个成功的商业人士被采访的次数多了以后,就会不断”修正“自己的回忆。经过多次”粉饰“的回忆,很可能会和真相越来越远,甚至变成一种传奇。

从新闻媒体角度来看,记者们需要能够吸引大众眼球的”特别“的故事。如果李泽楷只是靠继承父亲的巨额财产来成就他的商业成功,这样的故事无法引起大众的兴趣,他们可能更愿意看小超人和某位电影明星的八卦绯闻。因此记者们在采编这些成功的故事时,会不自然的添油加醋,或者夸大一些本来稀松平常的小细节,来凸显被报道人物的”不寻常“的地方。在一传十,十传百的报道扩大效应下,英雄就这样横空而出了。

其实这样的手法自古以来就被反复使用。陈胜起义时让人特别在鱼肚子里放一张写上”陈胜王“的字条,以凸显自己是受上天指使的拯救万民与水火之中的超级英雄。司马迁撰写的《史记-高祖本纪》中说刘邦的母亲受到龙的临幸因而生下刘邦这个“龙种”,以此来证明他做皇帝的合法性。这些故事被民间大众口口相传了数千年而经久不衰,可见大家对于“英雄”类传奇的喜闻乐见的程度。

大师忽悠更容易成功的另一个原因,是我们社会对于忽悠的容忍度还是比较高的(Burks,2010)。在很多时候,忽悠成功了,金钱美女地位随之而来。而忽悠失败了,也不会受到什么严惩,大不了重新再来就是了。

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美国学者Kramer(Kramer,2009)曾经做过一个有趣的实验。在实验中受访对象被分为两组。第一组中,实验对象被告知,他们中间有一半人都是”骗子“,会说一些假话。另一组作为控制组没有这个提示。结果发现,两组人在能否发现谁是骗子这件事上的正确率是类似的。也就是说即使被告知自己的圈子中有骗子,我们也无法提高自己的辨识能力。

Kramer对此现象的解释是:从生物进化角度来看,我们人类为了生存不得不信任其他人。如果没有信任,那么整个社会群体将会分崩离析。在”轻信别人“这样的生物DNA的作用下,我们对于”骗术“天生没有抵御能力。

自恋,是很多成功领导人共同具备的素质。这听起来让人觉得不可思议,因为自恋的人通常也十分自私,很难让人觉得他们会是一个好的领导。但有研究指出(Zajonc,1968),高度自恋者比其他人能够更快的达到组织内部的顶点。一些大家耳熟能详的商业领袖,比如乔布斯,姆斯克等,其自恋的程度也是非常高的。

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另一位美国学者Haran指出(Haran,2013),在我们观察一个人的时候,我们常常会把一个人的个人品行和他的商业行为区分开来看。如果一个人为了提高自己公司的业绩而去说大话,我们通常不会产生他本人也是个骗子这样的感觉。作者指出这是让很多学者感到很奇怪的一个特别的人类行为现象:即人们非常自信,自己有一种特异功能可以把别人看的很清楚,并且可以判断对方在什么场合下会撒谎,在什么场合下会做个老实人。

一个高超的忽悠大师,在现实中是怎样的一种存在?特斯拉的创始人姆斯克(Elon Musk)是一个很好的例子。2016年姆斯克宣布,将开始设计制造一款名叫Tesla 3的新车。如果想要购买这辆车,那么消费者需要先预支1000美元。

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结果特斯拉公司收到了大约40万消费者的响应。以每人1千美元来计算的话,光售前定金特斯拉就有4亿美元的进账。而该款车最早也要等到2017年年底才可能交货,如果一切顺利的话。当然这并不是说姆斯克就是个大骗子,但这也显现了领导号召力的重要性。当一个领导有市场号召力的时候,他可以单枪匹马获得自己原来没有的资源,把这些资源集中起来去干一些本来无法想象的事情。这可能也是“成功导致更大成功”的良性循环的一个绝佳例子。

说了那么多,我不希望大家产生“骗子才能成功”这样错误的结论。我和大家分享上面这些例子,是想告诉大家,我们可以养成一些习惯,来降低自己被忽悠的可能性,防止自己犯很多人容易犯的错误。

比如说,在我们阅读任何名人传记或者新闻报道时,我们应该总保持一份最低限度的怀疑。有很多被报道的故事并不一定真实,或者可能经过了记者的添油加醋。我们不应该被这些故事过多的影响,以致于得出错误的结论。

同时,在我们审视一个人的时候,不光要看他说的话,更要看他的实际行动。只有经得起事实检验,知行合一的人物才是值得我们尊敬的领导人。夸夸其谈的纸上谈兵,大家当作娱乐新闻看看就可以了,切不可当真。

有时候我们也需要明白,一些领导人为了获得成功,可能确实需要撒点谎。撒谎是我们生活中不可或缺的重要组成部分。因此在审视一个商业成功,或者一个成功的领导人时,我们需要把这个因素也考虑进去,更加全面理性的得出自己中立的结论。

希望对大家有所帮助。

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数据来源:

http://fortune.com/2016/04/15/tesla-model-3-reservations-400000/

Pearson, C. M., & Porath, C. L. (2005). On the nature, consequences and remedies of workplace

incivility: No time for “nice”? Think again. The Academy of Management Executive, 19(1), 7-18.

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal of psychology, 25(1), 35-71.

Woocher, F. D. (1977). Did your eyes deceive you? Expert psychological testimony on the unreliability of eyewitness identification. Stanford Law Review, 969-1030.

Zajonc, R. B. (1968). Attitudinal effects of mere exposure. Journal of personality and social psychology, 9(2p2), 1.

Kagle, J. D. (1998). Are we lying to ourselves about deception?. Social Service Review, 72(2), 234-250.

Lindsey, L. L. M., Dunbar, N. E., & Russell, J. C. (2011). Risky business or managed event? Perceptions of power and deception in the workplace.Journal of organizational Culture, Communication and Conflict, 15(1), 55.

Dunbar, N. E., Jensen, M. L., Bessarabova, E., Burgoon, J. K., Bernard, D. R., Harrison, K. J. & Eckstein, J. M. (2012). Empowered by Persuasive Deception:: The Effects of Power and Deception on Dominance, Credibility, and Decision Making.

Kramer, R. M. (2009). Rethinking trust. Harvard business review, 87(6), 69-77.

Haran, U. (2013). A person-organization discontinuity in contract perception: Why corporations can get away with breaking contracts but individuals cannot. Management Science, 59(12), 2837-2853.

Burks, J. J. (2010). Disciplinary measures in response to restatements after Sarbanes–Oxley. Journal of Accounting and Public Policy, 29(3), 195-225.